MARKETING E VENDAS PARA O SETOR AUTOMOBILÍSTICO

Caro Vendedor,

Somos uma empresa especializada em treinamento para o setor automobilístico e gostaríamos de  convidá-los a participar de nossa próxima turma do curso MARKETING E VENDAS PARA O SETOR AUTOMOBILÍSTICO, nos dias 21 e 22 de setembro, das 19 às 22 horas, em Sala Virtual, do tipo teleconferência.

O treinamento VIA INTERNET é hoje uma realidade  nos principais países desenvolvidos e também no Brasil.

Inscreva-se por e-mail

arilima@arilima.com

Essa modalidade  possibilita que pessoas de diversas regiões  participem de um treinamento em sua própria estação de trabalho, na empresa ou no conforto e comodidade de sua casa, com o mesmo aproveitamento presencial.

link para inscrição: 

INSCREVA-SE AQUI

Outras informações sobre o programa e o custo do investimento podem ser obtidas abaixo:

Título do evento:

O VENDEDOR DE CARROS DE SUCESSO

Marketing e Vendas para o Setor Automobilístico

INVESTIMENTO  R$  235,47

Descrição do evento:

O vendedor de carros de sucesso é um treinamento voltado para o setor automobilístico,  que apresenta a metodologia de trabalho de Joe Girard, considerado o maior vendedor de carros de todos os tempos, segundo o Guinness Book.

Objetivos:

Este treinamento tem por objetivo preparar o vendedor para fidelizar clientes, transformar clientes em fontes de novos negócios, desenvolver parcerias para gerar negócios, melhorar a comunicação interpessoal dos vendedores, melhorar sua motivação para vendas, aumentar sua performance diante do clientes, saber atender clientes difíceis e atender melhor o público feminino.

Público alvo: diretores, gerentes e vendedores de automóveis.

Material incluído:

·     Manual Marketing e Vendas para o setor automobilístico (120 páginas)

·     Certificado de participação

·     Apresentação de slides do curso

Este evento será realizado através de sala virtual multiplataforma.

Programa

1. O planejamento

1.2. Traçar objetivos e metas de vendas

1.3. Planejando seu trabalho e trabalhando o seu plano

1.4. Buscar foco no cliente e nos resultados

1.5. Utilizando a "lei de Pareto" para identificar os clientes ideais e  otimizar a lucratividade

2. Negociação em vendas

2.1. A importância da empatia e da comunicação na negociação

2.2. A flexibilidade e a margem de negociação

2.3. Ouvindo o cliente, observando e pesquisando informações essenciais

2.4. Colocar-se  no lugar do cliente

2.5. Saber ceder e saber ser firme no tempo certo

2.6. Conhecer o momento certo do fechamento

3. O método Joe Girard - Dicas eficazes para transformar qualquer vendedor num campeão de vendas

3.1. O início do relacionamento

3.2. A construção de um relacionamento duradouro

3.3. Não fuja do cliente após a venda

3.4. Transformando seu cliente em um parceiro

3.5. Desenvolvendo parcerias com o mercado

3.6. Ampliando seu networking para realizar negócios

3.7. A “Lei Girard dos 250”

3.8. Tornando seu cliente um amigo

3.9. A utilização do cartão de visitas de forma dinâmica

3.10. Mantendo contatos freqüentes com clientes

3.11. Faça com que experimentem seu produto

3.12. A busca constante por novos Clientes

3.13. Vendendo para seus fornecedores

3.14. Relacionamentos personalizados

3.15. Tratando o cliente como um ser humano

4. "Hierarquia das necessidades de Maslow"

4.1. O processo de tomada de decisão na compra de um carro

4.2. As necessidades e desejos dos clientes

4.3. O processo psicológico da compra

4.4. As prioridades de cada cliente

5. Método A. I. D. A. – a mais eficaz formula de vendas

5.1. Atenção

5.2. Interesse

5.3. Desejo

5.4. Ação

6. Vendendo para mulheres

6.1. Dicas eficazes para atender o público feminino

6.2. Diferenças entre homens e mulheres no processo de compra

6.3. O que as mulheres mais valorizam

6.4. Que argumentos utilizar para conquistar as mulheres

6.5. Os diversos tipos de compradoras

7. Como atender e vender para clientes difíceis

7.1. Clientes indiferentes

7.2. Clientes inseguros

7.3. Clientes autoritários

7.4. Outros tipos

8. Como superar objeções de clientes

8.1. Porque os clientes levantam objeções

8.2. O que significam as objeções

8.3. Como se comportar diante de uma objeção difícil

8.4. Como transformar uma objeção em oportunidade de venda

10. A importância da Inteligência emocional no desempenho do vendedor

10. Melhorando o desempenho em vendas

10.1. Motivação e atitude

10.2. Comunicação e relacionamento interpessoais

10.3. Estabilidade emocional

10.4. Criatividade e inovação

10.5. Trabalho em equipe

10.6. Capacidade de focar e perseguir objetivos

PARTICIPE! E MELHORE SUA PERFORMANCE EM VENDAS ADQUIRINDO NOVAS COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS.

INFORMAÇÕES SOBRE O PALESTRANTE:

Ari Lima - Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor, palestrante, especialista em marketing pessoal, gestão de carreira e comportamentos organizacionais. Ministra cursos e seminários para gerentes e vendedores do setor automotivo, profissionais liberais, empresários, executivos e demais profissionais. Escreve artigos para inúmeros sites e portais da internet, revistas e jornais de circulação nacional. É colunista fixo das revistas Visão jurídica, portal Consultor Jurídico (grupo Estadão), revista Petit de medicina pediátrica, além de artigos publicados nos Jornais Emprego e Negócios/MG, Jornal A Comarca do Mundo Jurídico e Jornal Universitárius. O consultor tem 25 anos de experiência em marketing, vendas, treinamento de vendedores e atendimento a clientes.

CLIENTES QUE JÁ PARTICIPARAM DE NOSSOS TREINAMENTOS:

Recreio Concessionária Volkswagen –MG, Localiza semi-novos – MG, Portal Auto-Shopping – MG, Multicar novos e usados – MG, Calegaretti Veículos – SP, HONDA HVILLE – SP, PLANET CAR –SP, UNIVÉL VEÍCULOS –SP, HYUNDAI CAOA – SP, TOLENTINO VEÍCULOS – SP, AUTO CAPITAL MULTIMARCAS – SP, ROVECAR AUTOMÓVEIS – SP, BRABUS MITSUBISHI – SP, GODVÉL VEÍCULOS – SP, Interlagos veículos – SANTOS, Ponto com veículos – Santos, Luigi veículos – Praia Grande, Portugal Imóveis, Casa Verde Imóveis, Prediminas Imóveis, Imperial Imóveis, Geraldo Matos Imóveis, VPR Imóveis, Houssing Negócios Imobiliários, Lopes Pimenta Imóveis, Rio Doce Imóveis, Administra Imóveis, Novolar Imóveis, Imobiliária Santa Mônica, Portal Negócios Imobiliários, Imóves J&M, Ãngelo Imóveis, Pinheiro Imóveis, Alvorada Imóveis, Teixeira Imóveis, Plantão 24 Hs, Elegânce Imóveis, IMAP – Imobiliárias Associadas da Pampulha, DMG – consultoria e prestação de serviços, Telefônica Oi – Concessionária Telemar, Dow Química, UEMG – Universidade Estadual de Minas Gerais, UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais, ABD – Associação Brasileira de Design, INAP – Instituto de Artes e Projetos, ESA – Escola Superior de Advocacia/OAB – MG, INDC – Instituto Nacional de Defesa do Contribuinte, Faculdade Estácio de SÁ de Belo Horizonte, SHERIN WILLIAMS, Clinica CRIS/ASPAC.

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Performance Gestão & Treinamento

(31) 3643-4980 / (31) 8813 5871

www.arilima.com   

Gestão e Marketing para Escritórios de Advocacia, VIA INTERNET

Prezado Advogado, bom dia.

Gostaríamos convidá-lo a participar de nosso Seminário sobre Gestão e Marketing para Escritórios de Advocacia, VIA INTERNET - ON LINE, nos dias 28 e 29 de Setembro de 2010, das 19 às 22 horas.

Lembramos que as vagas são limitadas a 20 pessoas, em virtude do dimensionamento da sala de Videoconferência, motivo pelo qual solicitamos que as inscrições sejam realizadas com antecedência.

INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES:

 

TEMA: O ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA BEM SUCEDIDO -

Estratégias para captar clientes e promover o escritório

Objetivos:

Este treinamento se propõe a auxiliar os profissionais do meio jurídico a viabilizar comercialmente seus escritórios implantando um conjunto de ações e conceitos para promover o crescimento sustentável do negócio. Com idéias práticas e fáceis de serem implementadas, o curso mostra como desenvolver estratégias competitivas para o escritório e implantar ferramentas para captar, conquistar e fidelizar clientes, além de construir a marca do escritório.

Público Alvo:

Advogados, sócios, gerentes e colaboradores de escritórios jurídicos.

Descrição do evento:

O seminário apresenta as mais modernas estratégias e ações de marketing, adaptadas para o setor jurídico, de acordo com o código de ética da OAB, e se propõe a ajudar os profissionais do meio jurídico a viabilizar comercialmente seus escritórios.

O evento será realizado na Sala virtual para ambiente Windows (ver Opções de salas virtuais).

Material incluso:

·   Certificado digital de participação

·   Slides apresentados (disponibilizados por uma semana após o término do curso)

·   Manual do curso

Data: dias 28 e 29 de Setembro, de 19h às 22h.

As inscrições podem ser feitas através deste e-mail

arilima@arilima.com

ou do link  net salas

Como é realizado o treinamento VIA INTERNET:

·   Após a inscrição, você receberá um link e uma senha para acessar a sala de teleconferência.

·   O seminário é ministrado AO VIVO, em tempo real.

·   Os participantes assistem o palestrante na videoconferência e ao mesmo tempo acompanham a apresentação dos slides.

·   O participante poderá fazer perguntas, comentários e tirar dúvidas durante o treinamento.

·      O participante poderá re-assistir a gravação do treinamento durante 1 semana, no horário que preferir, através de um link.   

VALOR DO INVESTIMENTO:   R$ 417,09

 Abaixo, seguem as informações sobre o programa.

Atenciosamente,

Ari Lima

 www.arilima.com

 31 8813 5871

31 3463 4980

 Programa

1. Conhecimento do mercado

2. Desenvolvimento de estratégias competitivas baseadas em Foco e diferenciação.

3. Utilização da internet como ferramenta de gestão de relacionamento e captação de clientes.

4. Sistema de relações públicas do escritório para construção da marca

5. Elaboração e Publicação de artigos como ferramenta de marketing (como e onde publicar artigos gratuitamente)

6. Planejamento e execução de eventos para divulgar o escritório e captar clientes

7. Utilização do cartão de visitas e de Folders como ferramenta de marketing jurídico

8. Criação de rede de relacionamentos (Networking) como ferramenta de marketing jurídico

9. Criação de rede de parcerias como ferramenta de marketing jurídico

10. Desenvolvimento de competências comportamentais - inteligência Emocional - para o crescimento da carreira

11. Técnicas de negociação e cobrança de honorários

Solicite um e-book gratuito com 12 artigos do consultor, publicados na revista VISÃO JURÍDICA.

 Palestrante

Ari Lima é um dos mais renomados especialistas em Marketing Jurídico da atualidade. Engenheiro civil, especialista em marketing, vendas e gestão de Carreras, Consultor e palestrante de importantes escritórios de advocacia em todo o Brasil.

Colunista das Revistas VISÃO JURÍDICA, JUSTILEX, CONJUR, ÂMBITO JURÍDICO, e TRINOLEX, entre outras. Artigos publicados nos sites da OAB e de Tribunais de Justiça de diversos estados. Possui artigos publicados: STJ, TJ-RO, TJ-CE, TJ-RN, OAB-Maranhão, OAB-Paraiba, OAB-RS, TACISP -Tribunal Arbitral de São Paulo, Tribunal de Justiça do Distrito Federal e Territórios.

Data: 28 e 29 de Setembro de 2010, das 19 às 22 horas

Carga horária: 6 HORAS

INVESTIMENTO: R$  417,09

O Caso Erin Brockovich e o Marketing Jurídico

Inovação e Espírito Empreendedor na Advocacia

Inovação e Espírito Empreendedor na Advocacia

Melhoria contínua e diferenciação são os pilares de um empreendimento de sucesso

“A criatividade não depende de inspiração, mas de estudo árduo: um ato de vontade!”

Peter Drucker

Os desafios de um escritório jurídico exigem, cada vez mais, atitudes e práticas diferenciadas e inovadoras. Além disso, é preciso ter coragem para arriscar na busca do novo, ou seja, ter espírito empreendedor para identificar e explorar as novas oportunidades de mercado. Estes dois conceitos, Inovação e Espírito Empreendedor, são a essência das empresas que estão se destacando no mercado. No entanto, essas competências, tão fundamentais, não nascem com os advogados e, muito menos, são ensinadas nas faculdades de Direito. Por isso, elas precisam ser desenvolvidas, obrigatoriamente, por todos aqueles que pretendem conquistar o sucesso na advocacia.   

Em seu livro “Inovação e Espírito Empreendedor – práticas e princípios” (Livraria Pioneira Editora, 1985), Peter Drucker, uma das maiores autoridades mundiais em administração de empresas, em todos os tempos, desenvolveu um verdadeiro tratado sobre esse tema, mostrando, essencialmente, duas ideias:

·        primeira: a prática da inovação e do empreendedorismo é possível de ser aprendida e desenvolvida por qualquer gestor.

·        segunda: é fundamental que as empresas sistematizem esses conceitos, incorporando-os às rotinas e práticas diárias de seus dirigentes e colaboradores, tornando o resultado da inovação e do empreendedorismo, não apenas um ato voluntário de alguns, mas  resultado cotidiano de toda a organização.

Os escritórios de advocacia certamente são empresas e devem ser tratados como tal. Por isso, para que uma banca jurídica possa sair do “oceano vermelho”, ou seja, da competição acirrada, e mergulhar no “oceano azul”, que é a parte mais lucrativa e próspera do mercado, ele precisa incorporar tanto a inovação quanto o espírito empreendedor, como parte integrante de suas estratégias gerenciais e de marketing.

Os conceitos de “oceano azul” e “oceano vermelho” foram concebidos a partir do estudo da “estratégia do oceano azul”, um formato de competição empresarial que, essencialmente, procura descobrir nichos de mercados não explorados, que sejam verdadeiras “minas” de oportunidades de negócios. Nesse sentido, o desenvolvimento de uma estratégia de sucesso pressupõe a criação e a implantação de praticas de inovação e de empreendedorismo nos escritórios de advocacia.

O melhor estudo dessa estratégia foi desenvolvido pelos autores do livro “A Estratégia do Oceano Azul”, Chan Kim e Renée Mauborgne, (Editora Campus, 2005).

A Prática da Inovação

A empresa inovadora, ao contrário da empresa estagnada, possui uma cultura de criatividade no comportamento e na prática cotidiana de seu pessoal. Inovar é a regra e não a exceção. Para isso, ela precisa criar mecanismos que estimulem as pessoas a inovarem sistematicamente. Infelizmente, essa não é a prática da maioria das organizações.

Em geral, quando uma nova ideia é apresentada por alguém dentro de uma empresa, essa pessoa é criticada e algumas vezes até taxada de louca ou inconseqüente. Por causa desses paradigmas, que são conceitos arraigados nas empresas, muitas idéias “morrem” antes de “nascerem”, infelizmente.

Reuniões de Brainstorming, que numa tradução livre seria “tempestade de ideias”, são uma das melhores ferramentas para gerar cultura de inovação e criatividade dentro das empresas.

O Brainstorming é uma maneira eficaz de gerar muitas idéias sobre um assunto-problema específico e, a partir daí, determinar qual delas é a melhor solução. Um dos formatos deBrainstorming is most effective with groups of 8-12 people and should be performed in a relaxed environment. Brainstorming é a reunião de um grupo de pessoas, que deve ser realizada em um ambiente descontraído. OsIf participants feel free to relax and joke around, they'll stretch their minds further and therefore produce more creative ideas. participantes da reunião ficam à vontade para brincar, deixando suas mentes mais criativas e, portanto, mais predispostas à produzir melhores ideias.

Todas A brainstorming session requires a facilitator, a brainstorming space and something on which to write ideas, such as a white-board a flip chart or software tool.sessão de Brainstorming requer um facilitador, que deve incentivar a participação e a colocação das ideias por escrito. Por isso, é importante que haja um espaço de reflexão e um lugar onde se possa escrever as ideias, como um quadro branco ou um flip chartThe facilitator's responsibilities include guiding the session, encouraging participation and writing ideas down..

O passo Brainstorming works best with a varied group of people.Creativity exercises, relaxation exercises or other fun activities before the session can help participants relax their minds so that they will be more creative during the brainstorming session.Step by Sta passo do Brainstorming:

1. Define your problem or issue as a creative challenge.defina o problema ou questão como um desafio criativo. This is extremely important.Give yourselves a time limit.Defina um limite de tempo, de 30 minutos, pWe recommend around 25 minutes, but experience will show how much time is required.or exemplo, e crie Alternatively, give yourself an idea lum limite de número de idéias: 40, nAt minimum, push for 50 ideas.o mínimo.But 100 ideas is even Bette
2. Once the brainstorming starts, participants shout out solutions to the problem while the facilitator writes them down – usually on a white board or flip-chart for all to see.uma vez iniciado o brainstorming, os participantes devem apresentar soluções para o problema, enquanto o facilitador escreve-as - geralmente em um quadro branco ou flip-chart - para que todos possam ver. There must be absolutely no criticizing of ideas. Não deve haver absolutamente nenhuma censura ou crítica às idéias, nNo matter how daft, how impossible or how silly an idea is, it must be written down.ão importa quão estúpida ou impossível possa ser a sugestão, ela deve ser escrita. Laughing is to be encouraged. Criticism is not. Once your time is up, select the five ideas which you like best. Make sure everyone involved in the brainstorming session is in agreement.
3. Ao final do tempo estipulado, selecione as cinco melhores ideias com a concordância de todos.
4. Write down about five criteria for judging which ideas best solve your problem.Anote cerca de cinco critérios de avaliação das melhores ideias para resolver o problema. Criteria should start with the word "should", for example, "it should be cost effective", "it should be legal", "it should be possible to finish before July 15", etc.
5. Give each idea a score of 0 to 5 points depending on how well it meets each criterion.Dê a cada ideia uma pontuação de 0 a 5 pontos, dependendo de quão bem ela atenda a cada critério. Once all of the ideas have been scored for each criterion, add up the scores.Tendo sido todas as ideias marcadas por todos os critérios, somar as pontuações.
6. The idea with the highest score will best solve your problem. A idéia com maior pontuação será a melhor solução para o problema. But you should keep a record of all of your best ideas and their scores in case your best idea turns out not to be workable.

Essa é apenas uma das ferramentas para incentiva a criatividade e o processo de inovação numa organização, existem outras. O essencial é que se crie a cultura e o estímulo à pratica da inovação dentro da empresa.

A prática do Espírito Empreendedor

O empreendedor vive no futuro, buscando encontrar novas oportunidades de negócios e viabilizá-las através da inovação, e da coragem de enfrentar o desconhecido, desbravando horizontes empresariais inexplorados.

Michael Gerber, em seu livro “O Mito do Empreendedor”, (Editora Saraiva, 1986), nos ensina: “trabalhe o seu negócio, e não em seu negócio”. Ele quer dizer com isso, essencialmente, que todo empresário deveria se dedicar prioritariamente a desenvolver continuamente o conceito do empreendimento em vez de se tornar apenas um funcionário “burocrático” do próprio negócio.

No caso dos escritórios de advocacia, é comum encontrarmos advogados que foram empreendedores e inovadores no inicio da profissão, quando eram obrigados a “se virar”, para viabilizar o negócio. Como o passar do tempo ficam acomodados e o empreendimento acaba perdendo o vigor e se tornando um escritório obsoleto e pouco lucrativo.

Praticar o espírito empreendedor é incorporar ao dia a dia da organização uma cultura de busca de oportunidades, de forma sistemática. Essa tarefa é bastante complexa, pois empreendedorismo significa mudanças contínuas, o que, em geral, forçam pessoas e organizações a saírem da “zona de conforto”. Essa prática impele as organizações à superarem a acomodação natural de todo empreendimento.

Pode-se pensar que existe um conflito entre métodos gerenciais rígidos e espírito empreendedor, pois aparentemente a padronização das rotinas de um escritório se contrapõe ao empreendedorismo. No entanto, esse conflito é apenas ilusório, pois é possível, e altamente necessário, para o sucesso continuado de qualquer empreendimento, que a organização incorpore em sua essência um processo de melhoria contínua, ou seja, mudanças sistemáticas, com o objetivo de buscar a excelência em todas as atividades fins do escritório.

Encontrar, conquistar e fidelizar clientes

A essência da empresa inovadora e empreendedora deve ser basicamente: encontrar, conquistar e fidelizar clientes continuamente e de forma sistemática.

Segundo Michael Gerber, o símbolo máximo do empresário empreendedor foi Ray Kroc, fundador do McDonald’s. Kroc, desde cedo, enxergou que na McDonald’s, o produto não era o hambúrguer, mas a empresa, por isso ele passou a desenvolver e aperfeiçoar continuamente a própria empresa em lugar de focar no produto. O produto era para ele o resultado de uma “máquina” que operava sistematicamente através de métodos e procedimentos estudados detalhadamente de forma a identificar, conquistar e fidelizar clientes.

Neste sentido defendemos que uma banca jurídica deve também ser um sistema montado para oferecer serviços sempre previsíveis e adequados às necessidades de um público-alvo que, nesse caso, são os “clientes ideais” do escritório. Assim, o escritório de advocacia pode passar a ser um empreendimento organizado através de sistemas e métodos padronizados para oferecer serviços invariavelmente de qualidade aos clientes, mas que contenha em sua essência a cultura da melhoria contínua, através da inovação e do espírito empreendedor.    

Ari Lima

Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor, e palestrante especialista em marketing jurídico e gestão de escritórios de advocacia.      

Site, www.arilima.com, e-mail arilima@arilima.com e contato  (31) 8813-5871  

visaojuridica@criativo.art.br

Gostaríamos convidá-lo a participar de nosso Seminário sobre Gestão e Marketing para Escritórios de Advocacia, VIA INTERNET - ON LINE, nos dias 28 e 29 de Setembro de 2010, das 19 às 22 horas.

Lembramos que as vagas são limitadas a 20 pessoas, em virtude do dimensionamento da sala de Videoconferência, motivo pelo qual solicitamos que as inscrições sejam realizadas com antecedência.


As inscrições podem ser feitas através deste e-mail


arilima@arilima.com

ou do link net salas

Caro Vendedor,

Somos uma empresa especializada em treinamento para o setor automobilístico e gostaríamos de  convidá-los a participar de nossa próxima turma do curso MARKETING E VENDAS PARA O SETOR AUTOMOBILÍSTICO, nos dias 21 e 22 de setembro, das 19 às 22 horas, em Sala Virtual, do tipo teleconferência.

O treinamento VIA INTERNET é hoje uma realidade  nos principais países desenvolvidos e também no Brasil.

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Dilemas do Advogado na Gestão do Escritório

Dilemas do Advogado na Gestão do Escritório

Cada escritório jurídico tem um estilo diferente baseado na personalidade de seus profissionais

“Seu negócio nada mais é do que uma nítida imagem de quem você é”

Michael E. Gerber

O líder de um escritório de advocacia deve ser ao mesmo tempo um técnico, um gerente e um empreendedor com competência nessas três áreas. Estes atributos em um profissional são imprescindíveis para gerar um escritório de sucesso. O técnico produz os conhecimentos necessários para atender às demandas de seus clientes, o gerente administra a entrega destas demandas nos prazos determinados com um padrão de qualidade adequado, e o empreendedor se incumbe de produzir inovações contínuas para prestar serviços cada vez melhores, buscando identificar e oferecer novos serviços baseados em necessidades não satisfeitas.

Nesse sentido, o dilema básico de um escritório é: como encontrar um advogado eficaz com essas três competências, ou conseguir unir dois ou mais sócios com competências complementares. Infelizmente, estas duas situações são difíceis de serem conquistadas, tendo em vista a maneira como as instituições de ensino sempre formaram seus advogados. Por isto, acreditamos ser possível e necessário desenvolver estes atributos para alcançar o sucesso na advocacia.

Para entendermos melhor a situação que encontramos na grande maioria dos escritórios que temos contato através de nossas consultorias e treinamentos, vamos analisar o dilema que ocorre no dia a dia de muitos advogados que resolvem se estabelecer por conta própria.

Imaginemos um exemplo fictício, o Dr. Juarez Alvarenga. Advogado brilhante que, aos trinta anos, cinco de formado, com uma pós-graduação, que trabalha em um escritório de médio porte. Um belo dia esse profissional, cheio de ilusões e aborrecido com algum fato corriqueiro do escritório, resolve deixar seu emprego e se estabelecer por conta própria. Diríamos que teve um “ataque de empreendedorismo agudo” para usarmos uma figura de linguagem, e “demitiu” seu patrão, ou seja, daqui prá frente ele será seu próprio chefe.

Em seus devaneios empresariais, o “herói” de nossa história chega a imaginar que o céu é o limite. Muito sucesso, dinheiro e reconhecimento profissional o esperam, pois, afinal, agora ele é o patrão e não existe mais ninguém para atrapalhar seu caminho rumo à realização profissional. A realidade, porém, será bem diferente do que ele imaginou a princípio.

Sabemos que cada advogado tem três tipos de personalidades coabitando um só corpo.  Ele é, ao mesmo tempo, um técnico, um gerente e um empreendedor. Claro que estas personalidades vivem brigando entre si, disputando o comando das ações deste profissional. Cada uma delas tentará suplantar as outras duas para liderar o processo de construção do novo empreendimento. Fazendo uma generalização, diríamos que, dada a sua formação, cada advogado seria em média 80% técnico, 10% empreendedor e 10% gerente.

No momento em que o Dr. Juarez decidiu montar o próprio escritório, sua personalidade empreendedora tomou o controle da situação. Nesse instante, mesmo estando em minoria, o empreendedor, antes adormecido, acorda e começa a assumiu compromissos incompatíveis com as vontades e expectativas do “técnico” e do “gerente” que habitam neste advogado. O empreendedor assumiu o comando porque só mesmo uma coragem empreendedora seria capaz de fazer o advogado, Dr. Juarez, tomar a decisão de deixar um lugar seguro como seu antigo emprego e trabalhar por conta própria.

Todos já vivemos situação similar em nossas vidas. Duas ou mais vontades conflitantes coabitando um só corpo. Quem nunca tomou a decisão de fazer um regime alimentar, parar de fumar, começar a fazer exercícios ou realizar uma mudança qualquer, que seja necessária em nossas vidas, para, em seguida, desistir de tal intenção na primeira adversidade. Não é que as pessoas não queiram manter o compromisso inicial, acontece que temos dificuldade de cumprir esse tipo de promessa em função da impossibilidade de controlar um condicionamento há muito arraigado em nosso comportamento.

O fumante brigando com o não fumante, o gordo brigando com o magro, o organizado brigando com o desorganizado, o atleta brigando com o preguiçoso, e todos habitando um só corpo. São disputas que ocorrem diariamente na vida de milhões de pessoas. A força de vontade daquele que quer e precisa mudar contra o condicionamento e a resistência daquele que deseja manter o comportamento anterior.

Assim, dentro de cada advogado que irá se estabelecer por conta própria ocorrerá uma luta feroz entre três personalidades distintas. O técnico que deseja apenas ter paz e tranquilidade para se dedicar aos seus estudos e processos, e ao crescimento profissional. O empreendedor, com sua alma inquieta, desejando o novo. Ele quer viver uma aventura a cada dia, deseja inovar, criar, mudar, alcançar novos horizontes. E o gerente, um organizador compulsivo, que não consegue conviver com a bagunça criada pelo empreendedor nem com a omissão administrativa do técnico. Para ele só há um jeito, manter os outros dois na rédea curta.

O empreendedor odeia o gerente que quer lhe impor limites, cortar custos, coibir sua criatividade, e também desdenha do técnico, que para ele é um acomodado, vive isolado em seu “mundinho” de tarefas e estudos. O técnico deixou seu antigo emprego para se livrar do patrão e agora arranjou dois outros inimigos, que querem lhe impor regras ou provocar o caos em suas atividades. Definitivamente eles não se entendem.   

Voltando ao Dr. Juarez, nosso herói junta todas as suas econômicas, conquistadas ao longo dos últimos cinco anos, aluga uma bela sala comercial, contrata uma secretária simpática, e monta uma infra-estrutura com móveis, computadores, manda fazer seu cartão de visitas e até um folder para divulgar os serviços de seu novo empreendimento. Investiu em muitas coisas, menos no essencial, um plano de negócios, tão necessário ao sucesso do empreendimento.

Agora vamos dar um salto de seis meses na trajetória deste escritório recém criado. Pra começo de conversa, os bons clientes não vieram como nosso aprendiz de empreendedor previra. No entanto apareceram alguns negócios que trouxeram bastante trabalho e pouco lucro. Aquele tipo de processo judicial que não interessou aos outros escritórios e que o Dr. Juarez, em função de sua necessidade de pagar as contas, foi obrigado a atender. Ele agora trabalha doze horas por dia e mal consegue pagar as contas do escritório. Mas ainda tem esperança de um dia ver sua situação melhorar.

Precisa fazer algo urgentemente, pois afinal agora ele tem de pagar o aluguel todo mês, condomínio, salário da secretária, e muitas outras despesas que apareceram como num “passe de mágica”. E, pior de tudo, não tem mais seu abençoado salário no final do mês, como antigamente.

Agora o Dr. Juarez está vivendo um dilema, talvez o começo de um pesadelo.  Ele é um técnico, muito competente por sinal, mas o seu empreendimento exige mais do que isso, precisa ser administrado. Logo descobre que seu ímpeto empreendedor tem de dar lugar a outra personalidade sua, que estava adormecida, o gerente. Quando os primeiros sintomas do caos em seu escritório começam a ocorrer, ele perceber que precisa se organizar, controlar, cobrar e planejar. Todas essas são tarefas para um gestor. Nessa hora o Dr. Juarez libera seu lado gerente e prende o técnico e o empreendedor, que, aliás, é o responsável por toda a bagunça criada.

Mais ou menos neste período, nosso advogado começa a se questionar se a decisão de sair do antigo emprego - um lugar pacato e ordeiro - onde ele “era feliz e não sabia”, foi realmente acertada. Mas agora é tarde, e ele chama o gerente para tentar concertar as coisas. Ocorre que o gerente, que está no comando, é uma espécie de tirano compulsivo. Exige ordem, disciplina, sacrifícios e muito trabalho em tarefas que, sinceramente, nosso ilustre advogado não está disposto a realizar.  

Assim, o Dr. Juarez descobre a dura realidade. Ele não é um empresário completo, não é um empreendedor, muito menos um gerente, ele é apenas um advogado competente, um simples técnico, que almeja, um dia, ser um grande advogado.

No entanto o problema persiste, seu escritório precisa mais do que um simples técnico, precisa da coragem e do espírito inovador de um empresário empreendedor, e também do espírito pragmático e organizado de um gerente eficaz. Atributos que o Dr. Juarez não possui. E ele acaba de descobrir esta dura realidade.

Antes que o prezado leitor possa tirar conclusões precipitadas e achar que não há solução para os pequenos escritórios e para os jovens advogados que desejam se estabelecer no concorrido mercado jurídico, vamos ajudar o Dr. Juarez a encontra uma solução para os seus problemas.

Pra começo de conversa, uma sociedade de advogados, assim como uma empresa, não pode começar a partir de um impulso momentâneo. Deve ser fruto de grande reflexão, de um estudo de mercado, e de um planejamento criterioso, ou seja, da elaboração de um “plano de negócio”.

Se o Dr. Juarez fosse um advogado com boa formação gerencial e uma forte aptidão empreendedora, um profissional com suas três personalidades bem equilibradas, então seria possível iniciar um negocio sozinho e, à medida que o escritório fosse crescendo, ele poderia trazer ajuda e dividir responsabilidades com outros profissionais. Como não é o caso, ele precisa iniciar seu empreendimento, por exemplo, em sociedade com dois outros advogados que tenham personalidades e aptidões complementares.

Um dos sócios pode ser o responsável pela área comercial do escritório, seria aquele que tivesse o espírito empreendedor. O outro, com perfil gerencial, poderia ficar com a responsabilidade administrativa e, claro, o Dr. Juarez seria o responsável pela área técnica. Essa divisão de responsabilidades não significa apenas uma divisão de tarefa, pois é claro que todos os advogados terão que dar sua contribuição na elaboração e acompanhamento dos processos do escritório.

Um escritório de advocacia, assim como uma empresa, precisa ser organizado em torno de funções e responsabilidades e não em torno de pessoas. Precisa ter um organograma funcional. Também é necessário saber encaixar os profissionais na estrutura da empresa, de acordo com seus talentos, competências e habilidades naturais e aprendidas.

Um advogado com vocação e conhecimento apenas na área técnica terá dificuldades de desempenhar bem as funções de um gerente comercial do escritório. Também um profissional que prefere se relacionar com os clientes e que tenha grande habilidade de comunicação interpessoal, mas com pouco jeito para serviços burocráticos, será melhor aproveitado na área comercial do escritório. É preciso ter bom senso e inteligência para saber utilizar adequadamente o potencial de cada profissional.

Tanto o fracasso como o sucesso em um empreendimento não são frutos da sorte ou do acaso, na verdade são resultados da pratica dos gestores desse empreendimento e do projeto a partir do qual ele foi elaborado.

Um escritório de sucesso precisa dessas três praticas apontadas anteriormente. É necessário ter competência jurídica e produzir serviços de excelente qualidade. Esta é a função do técnico. Precisa entregar os serviços nos prazos contratados, de forma ordeira e organizada, recebendo os honorários dos clientes e pagando os fornecedores e colaboradores, e ainda gerar lucros para proporcionar o crescimento do empreendimento. Essa é a função do gerente.

Finalmente a banca precisa de inovação empreendedora para poder competir, se diferenciar e se tornar um sistema vigoroso, atraindo e mantendo clientes numa base regular e contínua. Estas competências podem ser desenvolvidas a partir de qualificação especificas e cursos complementares. 

Estes são os desafios dos jovens advogados que pretendem iniciar seus escritórios, e também das antigas bancas que se encontram estagnadas, em geral, em função dos problemas apontados anteriormente. Acreditamos que a solução deste dilema e as sugestões aqui apresentadas são um caminho seguro para aqueles que pretendem alcançar o sucesso na advocacia.

Ari Lima

Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor e especialista em marketing jurídico e gestão de escritórios.

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arilima@arilima.com

  

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As Cinco Práticas do Advogado Eficaz

As Cinco Práticas do Advogado Eficaz                     

“Inteligência, imaginação, conhecimento são qualidades essenciais, mas somente a eficácia poderá convertê-las em resultados”.

Peter Drucker

Segundo Peter Drucker, o mais importante estudioso da competência gerencial do século vinte, no livro O Gerente Eficaz (Zahar Editores, 1981), não existe uma “personalidade eficaz” entre os profissionais de sucesso, o que existe é um conjunto de práticas que geram resultados eficazes entre os profissionais, qualquer que seja seu ramo de atividade. Na advocacia não poderia ser diferente: independentemente da “personalidade” do advogado, ou de suas qualidades intrínsecas, podemos prever sua condição de obter sucesso apenas observando como ele emprega as “cinco práticas do advogado eficaz”.

Sabemos que o sucesso não ocorre por acaso, mas que ele é o resultado de um conjunto de práticas levadas a efeito de forma sistemática. Ser um jurista tecnicamente competente não basta, é preciso saber administrar o escritório, as relações com os colaboradores, sócios e clientes. Saber gerir o tempo, em geral muito escasso, e ter sabedoria para tomar as decisões adequadas. Além disso, o advogado eficaz precisa orientar-se para as prioridades, evitando perder tempo com coisas inúteis. 

Se analisarmos as carreiras dos advogados bem sucedidos encontraremos diferentes tipos de temperamentos e modelos de comportamento. Teremos profissionais expansivos e introvertidos, alguns carismáticos e outros incapazes de despertar emoções, uns extremamente cultos e outros totalmente voltados para assuntos práticos. Existirão os egocêntricos e os generosos, os que tomam decisões rápidas e os que sofrem para se decidir.

As questões que se colocam são as seguintes: como o sucesso ocorre para profissionais com perfis e personalidades tão diversas? O que existe de comum na prática dos advogados eficazes? Quais são as cinco práticas comuns aos profissionais de sucesso? É possível desenvolver essas práticas?

Segundo Drucker, a eficácia é um hábito, um conjunto de normas práticas que podem e devem ser aprendidas. Mas apesar de serem simples em sua compreensão, são difíceis de serem transformadas em ações habituais. Exige disciplina, persistência e força de vontade, qualidades que faltam à maioria das pessoas.

Da mesma forma que se pode aprender uma tabuada de multiplicar, repetindo-a tantas vezes quantas forem necessárias, até que as respostas tornem-se um reflexo condicionado, as cinco práticas dos advogados altamente eficazes podem ser incorporadas através da repetição das ações.  

Vejamos as cinco práticas dos advogados eficazes:

·        Advogados eficazes sabem administrar o tempo.

·        Advogados eficazes conduzem esforços para resultados e não para o trabalho.

·        Advogados eficazes constroem resultados baseados na força e não nas fraquezas, tanto sua como de seus colaboradores.

·        Advogados eficazes se concentram nas prioridades, no que é essencial para alcançar seus objetivos.

·        Advogados eficazes tomam decisões adequadas, baseadas em fatos e análises e não em suposições ou improvisos.

A seguir, vamos detalhar cada uma dessas práticas, que podem fazer uma grande diferença na carreira do advogado.

O advogado eficaz administra seu Tempo

Advogados eficazes sabem que o tempo é um dos recursos mais limitados de que dispõem. Provavelmente é mais fácil dispor de recursos como conhecimento jurídico, tecnologia e até mesmo dinheiro do que de tempo. Por isso, apresentamos as formas de utilização eficaz do tempo sugeridas por Peter Drucker:

·        Observe o tempo – Para melhor administrar o tempo, o primeiro passo é tomar consciência da forma como ele é utilizado.  Descubra os principais desperdiçadores de tempo. Podem ser reuniões improdutivas, telefonemas desnecessários, falta de planejamento das tarefas, informações desencontradas e até pessoas que “roubam” seu tempo.                                                                                                                                                  

·        Controle o tempo – Após identificar a forma como gasta seu tempo, tente controlá-lo, registrando todas as atividades corriqueiras e descubra como ele é utilizado e eventualmente desperdiçado. O registro e o controle do tempo darão as informações necessárias para utilizá-lo de maneira eficaz.

·        Consolide o tempo – Racionalize a utilização do tempo criando critérios de prioridades e separe um tempo determinado para cada área essencial de suas atividades profissionais. Importante: as atividades que não puderem ser enquadradas em seu cronograma de tempo devem ser delegadas.                                                                                                                                                                                                                   

O advogado eficaz focaliza resultados e não o trabalho

Para Peter Drucker, o profissional deve se fazer a seguinte pergunta: “Com o que eu posso contribuir para afetar significativamente o desempenho e os resultados da instituição a que sirvo?”

A maioria dos profissionais tende a se concentrar nas tarefas do dia a dia. Eles se ocupam mais com as ações cotidianas do que com o planejamento e a busca de resultados ou objetivos pré-determinados e, por isso, tornam-se ineficientes.

Muitos advogados que participam de nossos treinamentos reclamam do fato de trabalhar muito e obter poucos ganhos e reconhecimento. A principal causa é justamente o foco nas tarefas e não nos resultados. Eles se tornam “escravos” de seu próprio sistema de trabalho. 

As principais atribuições do advogado devem estar relacionadas às estratégias do seu negócio e às causas que defende. Tarefas rotineiras, na medida do possível, devem ser terceirizadas ou entregues a colaboradores pois são atividades que não exigem o grau de competência e conhecimentos que um advogado deve ter.

Ao focar seu trabalho no resultado, uma das prioridades do advogado deve ser o desenvolvimento das relações interpessoais com os agentes com os quais interage profissionalmente, especialmente os contatos com clientes, que são a alma do seu negócio.

O advogado eficaz utiliza a força

Levar em conta a força e não a fraqueza das pessoas deve ser uma prática do advogado eficaz. Em geral, as pessoas são dotadas de imperfeições, portanto utilize o que elas têm de melhor e minimize suas fraquezas.

Um exemplo interessante, citado no livro “O Gerente Eficaz”, foi o comentário feito pelo presidente americano Abrahão Lincoln sobre o general Ulysses Grant durante a guerra civil naquele país. Grant, que foi nomeado comandante-chefe do Exército da União, por ser o único general a conseguir vitorias significativas naquela altura da guerra, foi acusado de gostar de bebidas em excesso. Lincoln disse: “Se eu soubesse a marca que ele prefere, mandaria um barril ou mais dessa bebida para alguns dos outros generais”.

Certamente Lincoln sabia dos perigos da bebida em excesso, mas consciente de que naquele momento Grant era o seu general mais eficaz, tomou a decisão acertada de apenas levar em conta a força do general - a capacidade que Grant tinha de obter vitórias -, e relevou suas fraquezas.    

Sabemos que a perfeição humana nunca é conseguida em todas as áreas. Muitos profissionais podem ser competentes em uma área e ter fraquezas em outras. Por isso devemos minimizar as imperfeições de nossos sócios e colaboradores e trabalhar com as contribuições que eles podem dar à organização.

Advogados eficazes orientam-se para as prioridades

Há um ditado que diz: “Urgente é aquilo que não se faz em tempo hábil e se deseja que alguém faça em tempo recorde”. No dia a dia dos advogados é comum a existência de tarefas urgentes. “Preciso disso prá ontem!”, é uma frase corriqueira nos escritórios. Assim, esquecem o que é importante e essencial para fazer apenas o que é “urgente”.

Advogados eficazes fazem primeiro as coisas essenciais, uma de cada vez. Se sobrar tempo, fazem as outras coisas, sempre em ordem de importância.

Estabelecer prioridades deve ser a norma de todo advogado eficaz. Por isso sugerimos alguns critérios no planejamento das atividades:

·        Realize primeiro o essencial – são as ações que precisam ser realizadas primeiro, que contribuirão significativamente para alcançar os principais objetivos estratégicos.

·        Realize o importante – ou seja, as tarefas que, apesar de contribuir para a realização de seus objetivos estratégicos, podem esperar para serem realizadas após as ações essenciais.

·        Ações secundárias – estas só devem ser realizadas quando se tornarem importantes ou essenciais. Caso contrário, mantenha-as fora de sua agenda.   

Advogados eficazes sabem tomar Decisões

Uma das mais importantes tarefas de um advogado é a tomada de decisões eficazes. Aceitar sócio, contratar colaboradores, fechar um contrato, decidir os rumos de um processo e investir no escritório, são decisões que devem ser tomadas de maneira eficaz, levando-se em conta os objetivos estratégicos do negócio.

Para aprender a tomar decisões eficazes, o advogado deve desenvolver um modelo, que servirá de critério para todas as suas deliberações.

Conforme Peter Drucker, uma decisão é na verdade um julgamento, ou seja, é uma escolha entre alternativas. Drucker destaca que raramente a decisão é uma escolha muito clara entre o certo e o errado, mas normalmente é uma escolha entre o “quase certo” e o “provavelmente” errado.

Alguns critérios, abaixo indicados, precisam estar presentes em todo processo de decisão:

·        Ter uma clara compreensão do problema que requer a tomada de decisão.

·        Fazer levantamento das alternativas possíveis, antes da tomada de decisão.

·        Elaborar as ações necessárias à execução da decisão.

·        Verificar os desdobramentos em cada uma das opções estudadas.

Muitas decisões criticas precisam ser tomadas por um escritório, como por exemplo a de aceitar ou não um desconto proposto pelo cliente de um determinado contrato. Antes da tomada da decisão as seguintes perguntas devem ser feitas: Quais desdobramentos esse processo irá gerar? Qual o grau de dificuldade e qual o grau de exigência do cliente? Qual a lucratividade desse processo na melhor hipótese? E na pior?

Outro exemplo: um advogado colaborador que presta grande contribuição ao escritório pede demissão. Antes de aceitar o seu pedido, estas perguntas precisam ser feitas: Seria interessante convidá-lo para ser sócio? Devo fazer uma contraproposta salarial para que ele permaneça? Devo buscar outro profissional no mercado com as mesmas qualificações? Qual a melhor decisão a ser tomada?

Apresentamos aqui as práticas que distinguem advogados comuns dos advogados altamente eficazes. São formas de trabalhar que precisam se transformar em hábitos. A história e os estudos de gestão comprovam que os bons hábitos podem ser aprendidos, e os maus hábitos devem ser superados.

De certa forma o presente estudo complementa o artigo “Os sete hábitos do advogado bem-sucedido”, escrito pela consultora e advogada Lara Selem, especialista em gestão de serviços jurídico. No artigo, Selem aponta outro conjunto de hábitos que podem ter grande impacto no desenvolvimento da carreira de advogados.

Peter Drucker prega que a eficácia deveria ser aprendida por todos os gerentes. Nós acreditamos que ela é também uma prática a ser desenvolvida pelos advogados que almejam o sucesso. O grande desafio não é o entendimento dos conceitos aqui apresentados, mas a disciplina e a determinação para transformá-los em hábitos na prática profissional do dia a dia.

Ari Lima

Empresário, engenheiro civil, palestrante e consultor especialista em marketing jurídico e gestão de escritórios de advocacia.

Contato: arilima@arilima.com e www.arilima.com

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